家族式企业如何突破管理瓶颈 提升执行力
前言：
深圳, 一个激情与梦想共存的城市.
深圳, 能让一个小小的手工作坊变成拥有上千人工厂的城市,机遇的背后隐藏着这样那样的隐患. 04年只身一人来到这里, 3年6个月的打拼, 辛酸中有着快乐, 快乐之后又有了几分担忧.
我希望自己能成为一个优秀的职业经理人, 在前进的路上, 看到的更多的是一个又一个辛苦创建起来的公司忽然就消失在眼前了, 我曾经参与过一些公司的企业改制,在这个过程中, 面临的更多的是家族式企业带来的巨大冲击.这些所谓的黄亲国戚,是事业创办初期的功臣, 可是到了扩大企业竞争力的时候, 却或多或少的阻碍了企业的进步.
如何看待企业家族式管理，我们应该一分为二。 在这里我将这些年参与企业管理过程中的一些心的写出来， 与企业界的一切朋友共同分享。
目录 ：
一. 中国家族式企业的发展经历
二. 制约家庭式企业发展的几个要素
三. 规范化 制度化 建立完善的管理机制 突破家庭式管理瓶颈 提升企业执行力
四. 英雄断腕,挥刀自宫, 企业负责人建立起服务意识.
一. 中国式企业的发展经历
伴随着中国市场经济体系的逐步形成， 国内一些中小企业， 从改革开发初期的小作坊逐步发展成为今天具有一定规模的企业， 在这个过程中，没有借鉴，没有资金，有的只是一群对未来充满激情的开拓者。面临一次又一次的灾难， 依靠拼搏和一群人的团结，不断超越，走到今天， 这些都给今天的创业者留下了宝贵的经验。那么这些企业是如何走到今天的。 通常，这些企业发展过程中经历过这样一个历程：
1. 没有目标 没有方向 ， 只是为了找一个赚钱的方法或者说手段： 这个阶段， 创业者是盲目的， 考虑的更多的是生存问题，这个时期亲属是这个团队的核心， 发起人根据自己在家族中的威信或者亲情关系维系这样一个组织， 没有任何管理手段和方法， 只有如何赚钱的欲望。
2. 有目标，但是这种目标只是一种模糊的概念存在于企业发起人的头脑中，无法表达出来： 这个阶段是企业发展中又一次遇到发展瓶颈的时期， 因为发起人的错误观和想法会导致企业的灭亡， 我个人曾经经历过这样的心痛， 从无到有，因为一个个人不成熟的观念， 将自己和股东们3年的心血全部葬送了， 这个阶段切记不能盲目扩张。
3. 将目标转换成为战略， 清晰的表达出来， 在亲属和核心员工之间传递， 这个阶段是家庭式的管理模式形成的管理阶段，担任重要岗位的都是自己家里的亲戚或者身边的亲信， 靠的是大家的自觉和相互的信任。
4. 目标和战略在员工中传播, 员工只是被动的接受, 这个时期的企业经营者每天都疲于奔命, 只要一踏进办公室就会有处理不完的事情, 采购问题,渠道问题, 生产问题, 质量问题等等, 一个接一个的会在开, 可是会上不发言, 会后发牢骚。过去那些黄亲国戚大有失宠的感觉.后进的员工觉得工作起来压抑.一些有能力的员工得不到重用的, 选择离开。黄亲国戚们为了保住自己不被失宠, 想尽办法打压优秀员工,和员工争功。这样就形成了一种恶性循环。 大会小会，各种制度措施， 可是怎么也不管用， 这样的阶段， 经营者挖空心思搞内部管理与调整。这样一些外企或者一些留洋的高管以空降兵的身份出现在企业内部， 各种改制方案纷纷出台， 人心一片混乱。 空降兵换了一批有一批， 有一些企业在这个过程中经过了血与火的洗礼， 最后走出了困境。一些企业在这样的混乱中失去了战斗力， 逐步失去竞争力，企业一天不如一天，最后形成挖东墙补西墙的局面。
5. 企业具备完善的战略体系, 而且通过有效的管理制度和管控制措施, 企业的战略逐步形成一种文化, 在各级员工中传播,而且员工参与战略管理和决策, 企业经过蜕变, 成为行业中的优秀企业, 在激烈的竞争中获得自己的位置.
二. 制约家庭式企业发展的几个要素
1. 学习的能力和学习的意识： 家族式企业发展到一定规模，因为长期以来，在家长的带领下， 培养出了一批行业中优秀人才， 这些人或者熟悉生产工艺， 或者熟悉原材料， 可以算的上是企业中的元老和功臣。 这些人居功自傲， 不善于学习新的管理经验， 我在一些企业中发现， 还有采购部经理到现在还不会用电脑， 销售总监还不会使用电子商务平台， 给客户发一个电子邮件需要助理来完成。我们想想企业到了这样一个阶段， 能与时具进吗。 市场环境发生了变化，暴利的时代早就不存在了，品质和服务是企业未来取胜的关键。 我们想想，这样一个不学习先进管理手段和使用先进管理工具的团队，能有一个完善的服务体系吗！ 能为消费者提供质优价廉的产品吗。 在这里我的回答是肯定的，那就是不能。 我曾经在这样的企业中参与过一年的企业改制， 可是无论你的方案做的再好， 你的培训有多生动，其结果还是无法推行， 原因只有一个， 那些所谓的功臣不当一回事， 尽管老板三令五申， 可是人前一套，人后一套， 这样的企业如何进步。
2. 包容心： 企业发展到一定规模的时候, 特别是现在这样的市场环境下, 只能从管理中要效益, 开源节流。 这个阶段经营者想尽一切办法寻找高人，一些优秀的管理者因此加入了存在这样那样问题一大堆的公司。可是这些人最后的结果是不到年半年就离开了，留下的只是一些难以执行下去的文件。 为什么， 这究竟是为什么， 难道是这些人的能力有问题吗， 我看不是， 更重要的是企业对这些人的包容心。 企业管理说穿了是人的管理， 再完美的方案都离不开执行的人， 上有政策下有对策， 以某一些黄亲国戚为主的利益联盟， 阳奉阴违， 说一套做一套。 常常能听到这样的议论： 那个家伙又出馊主意，这是摆明了和我们过不去， 得像办法治他。 这样表面上对公司下达的指令表示高度赞成， 背地里却不当个事。一种结果是老板认为这个人能力有问题， 让他走人。 一种结果是人家不干了， 我有能力为什么要受这些人的欺负， 给老板说NO，老子不干了。
3. 服务意识： 任何一个组织或者企业, 要在今天这样的市场环境中生存下, 服务是取的发展的先决要素. 现在企业管理中有这样一个说法: 上工序永远是为下工序服务的, 那么我们换个角度想想, 老板是不是为企业员工服务的, 经理是不是为部门职员服务的哪. 很多企业都在执行ISO9000系统， 可是我在这里要说的是，启动ISO9000系统的目的是什么，ISO9000系统的精髓是什么， 我个人理解是——那就是要建立起一套完善的服务体系。 美国戴明博士提出的PDCA管理体系，几乎每个企业都在给员工灌输，可是真正做到了吗。
4. 家企不分： 企业就是企业， 公司就是工作的地方， 企业不是家， 家也不是企业， 我们在一些公司总能看到有特权的人， 结果一打听， 原来是老板的什么亲戚。 我曾经在一家规模不小的公司看见该公司的区域销售总监竟然上班的时候将两条飞毛腿放在办公台上睡觉， 难道这些人就不怕给老总们丢脸吗， 这些特权究竟是企业的哪个制度中赋予他们的。 企业就是企业， 公司就是上班的地方， 不是家， 不论是老板还是员工， 更别说老板的亲戚， 到了公司， 就是为了工。 公司有公司的游戏规则，他不可能给您提供舒适的象在家一样想怎么样就怎么样的环境。既然是上班的地方， 那就得一样， 就得有行为规范，不能搞什么特殊， 既然是老板亲戚，就更加应该起带头作用，而不是特权人士。
5. 部门与职务界定不明确： 说到这个问题的时候， 曾经有企业界的朋友诉苦， 没有办法呀兄弟， 这些人不敢相信，一不小心就给你搞小动作了， 防不胜防。 那我想问问， 你为什么要防， 难道你不防不行吗！ 为什么这样，那是你没有建立完善的绩效考评政策， 没有完善的督导政策， 如果有了， 你要需要防他吗， 不需要！！！ 既然将一个部门交给了一个人去管理， 那就给人家发挥的空间， 一个人的能力再强， 那也不可能撑起半边天， 只有这种能力传递给每一个企业的员工， 才能发挥更大的能动性。 做企业要的是效益， 人活在这个世界上就少不了私心， 都有欲望， 只有建立起合理的制度和督导措施， 才能使每个人在自己职权范围内发挥最大的作用。
三. 规范化 制度化 建立完善的管理机制 突破家庭式管理瓶颈 提升企业执行力
如何才能建立规范化 制度化的管理体制， 在这里我不想说那些MBA课程讲了上千遍的理论， 这些东西大家都知道。 在这里我只将个人在创业过程中学到的和这几年在深圳企业中学到的一些东西拿出来与大家分享。
1. 自我检讨： 作为企业经营者，应当检讨为什么那么多优秀人才在我这里就留不住，难道是我对他们不好吗， 不是， 当一个人在进入你公司的时候， 可能是冲着公司或者其他福利来的， 可是他一旦进入这个团体的时候， 他需要的更多的是被认可和尊重， 如果得不到这些， 这个人最终是不会留下来的， 除非给他的待遇让他觉得为了钱可以委屈自己。 作为管理层的部门经理和主管，要时刻检讨， 自己在这样或者那样的事情处理过程中出现了什么问题， 而不是将问题扣在别的部门或者个人身上。
2. 养成学习的态度和习惯: 人无完人,都有这样那样的毛病, 可是在一个团队中, 我们要学人之长,避己短己. 无论你和经营者是什么关系, 必须不断学习, 企业要发展, 就必然面临人才的引进, 如果你认为这个企业还值得你呆下去, 就必须学习, 学习先进的管理经验, 学习各种处理问题的能力. 那么作为一个经营者, 要带领团队养成学习的习惯, 要给员工创造一个学习的环境, 让他们最大程度的在您经营的公司得到提升, 这样就是有一天离开了您的公司, 这个人也会因为曾经在您的公司工作过而自豪, 因为曾经和一个优秀的老板共事而骄傲.
3. 肯定的回答问题: 企业管理中, 当我们接到一份指令的时候, 我们的回答只有两种: YES或者NO. 一切虚拟的回答都是扯蛋, 如果有一天你的员工给你说, 可能完成了, 这笔款可能明天到帐. 可能后天有美国客人来公司考察. 那么作为一个经营者或者管理者, 你从这样的谈话中获取的是有效的信息吗, 不是. 是让你的企业走向灭亡的诅咒.
4. 根据企业自身条件, 建立符合企业这一阶段发展的制度: 很多企业发展到了一定的规模, 经营者都想成为行业中的第一, 可是第一只有一个, 不可能在一个时期一个市场环境下存在两个行业第一. 这个时期,特别是家庭式企业中, 很多经营者根据自己的经验和那些泊来的洋管理手段, 总是意想天开的做明天的规划。在这里我却要说, 先做好今天, 今天都做不好, 明天能做好吗. 根据企业当前所处的位置, 建立有效的管控制度.
5. 管理好你时间和钱: 企业在发展到一定的阶段, 时间是决定成败的关键. 培养员工建立时间观念, 那些特权人士也同样要建立时间观念. 家庭式企业发展到了一定阶段的时候,压力非常明显, 这个时候, 作为经营者, 管理好自己的钱则尤其重要. 我这里说的钱是指绩效管理中的奖励, 作为经营者, 一定要说到做到, 不能因为资金的压力太大而忽视了给员工的承诺.作到有功必赏有过必罚.
6. 根据个人能力确定职务高低, 根据个人为企业带来的利润确定待遇: 在很多家庭式企业中, 通常的做法是, 这个人跟了我好多年了, 给他个企业的副总做, 这个人跟我办厂哪天起就在生产一线工作了, 给他个生产主管做吧!!!可是你想过没有，他能做的了副总吗, 他能做的了生产主管吗. 根据个人的能力分配工作, 这样他才能在自己的岗位上创造出最大的人生价值,才可能给企业带来最大的效益. 每个人处在的位置不同, 享受的待遇不同, 可是衡量这一切的不应该是职务的高低, 而是贡献的大小.并不是说部门主管就一定要比其他职员的工资和待遇高. 一些人具备管理的能力而在执行力上欠缺一些, 一些人做具体事情能独挡一面, 可是在组织管理方面缺乏系统规划管理的能力, 这个时候, 无论是亲戚还是其他员工, 要因人因才能而定.
7. 枕边教妻: 中国人的传统观念中, 讲礼和义. 很多企业发展到一定阶段, 经营者很难割舍那份创业初期的情感, 一下将那些曾经和自己出生入死的创业者放到二线, 自己都觉得自己良心不安. 这是中国几千年来的思想形成的, 我们不能改变, 可是我们可以改变这些人的观念和行为。 这个时候, 就需要经营者枕边教妻. 既然割舍不了, 那就先教育, 能接受教育的同志都是好同志, 不能接受教育的同志也是好同志, 但是, 能接受教育的就委以重任, 不能接受的就只能让其退居二线了.
8. 建立大家共同认可的企业文化: 一个民族需要一种文化支撑, 一个企业同样需要一种文化. 文化是什么, 是大家在日常的行为规范中共同遵守的东西, 文化是一种力量, 文化是一种财富.
四. 英雄断腕,挥刀自宫, 企业负责人建立起服务意识.
首先我个人以为， 那些将企业做到一定规模的经营者，在我们这样一个崇尚英雄的国度中，能一次次突出重围， 他们本身就是业界的英雄，值得我们学习， 值得我们尊敬。
首先. 英雄们要建立起自我检讨的意识: 当一个企业出现问题的时候, 不能怪别人,只能是经营者的决策或者管理出现了问题, 赖不到别人。诸葛亮挥泪斩马谡, 那不是马谡的错, 是孔明先生错了, 用人的是他,杀人的也是他,是他害死了马谡。杀马谡的那一瞬间, 孔明先生泪如雨下, 可是问题的根源出在那里了. 不是马谡无能,而是孔明用人不当.流几滴眼泪就能表示没有事了吗,在这一事件中孔明先生才是最该杀的人，明知此人不可用而用之, 出现了错误就将人杀了, 天理何在。可是今天的企业管理则不同, 一但用错了人, 你损失的将是白花花的银子.所以经营者要不断检讨自己.
其次. 英雄要用制度和体系来代替自己: 家长式管理的最大弊端就是老板说了算, 大大小小的事情都要家长来最后做决定.一个家庭面对一个孩子,父母都忙的手忙脚乱, 何况一个企业有多个部门, 每个部门中有很多员工, 你能忙的过来吗! 这个时期真正的英雄应该不断开拓 创新 设计出来的体系是不以自己为中心, 不以自己为出发点的, 否则将无所发展.
最后. 伟大的英雄们,要用体系的绳索来束缚自己: 英雄之所以伟大, 是因为他们能严格的要求自己,面对诱惑,他们能良好的控制自己的心态.主动放权给外人, 主动授权给那些优秀的职业经理人和管理者.英雄就是在特殊时期能够壮士断腕的人.
以上是我这些年来个人的一些体会, 如果有不对的地方, 请企业界的朋友批评指正.
